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Liderança, Software, Coaching, Equipe, etc.

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Fonte: Blog CMMI – Washington Souza

Gerentes trabalham para levarem os seus funcionários a fazerem o que fizeram ontem, mas um pouco mais rápido e um pouco mais barato. Líderes, por outro lado, sabem onde eles gostariam de ir, mas entendem que não podem chegar lá sem a sua equipe, sem oferecer aqueles que conduzem as ferramentas para fazer algo acontecer. Os gerentes querem autoridade. Os líderes assumem responsabilidade. Precisamos de ambos. Mas temos que ter cuidado para não confundi-los. É interessante lembrar que os líderes são  escassos e, portanto, mais valiosos!

Seth Godin

Quem vive se lamentando prejudica a saúde e a carreira. Descubra onde está o problema e adote uma atitude mais positiva

Texto publicado
na Revista Você S/A (Edição 103 – Jan/2007)
Por Bárbara Guima

Todos os dias ele se arrasta até o escritório e chega de cara fechada. Levanta toda hora para tomar um café — apesar das milhares de pendências que tem para resolver — e, de preferência, leva o colega da mesa ao lado para “desabafar” sobre a última do seu chefe. Grita ao telefone com o fornecedor incompetente e na reunião com a equipe ouve sobre o novo projeto com um ar de descrença, pensando “mais um que não vai sair do papel”.

Lembrou de algum colega de escritório? Ou, pior, se identificou com a descrição acima? Não é surpresa. Está cheio de gente assim nas empresas. Pesquisa da Isma Brasil (International Stress Management Association) realizada em 2005 com 1 200 profissionais liberais e gerentes de 25 a 55 anos, de Porto Alegre e São Paulo, mostra que 27% dos funcionários têm atitudes pessimistas no trabalho. Em vez de foco nos resultados, eles só têm foco nos problemas. São resistentes a mudanças, criticam os subordinados o tempo todo, falam mal do chefe, vivem preocupados, são perfeccionistas ao extremo, sentem-se injustiçados e vítimas da empresa. Mas será que a culpa é mesmo da organização? Ou o profissional agiria assim em qualquer lugar em que trabalhasse? A questão é polêmica, mas é consenso entre os especialistas que, independentemente do culpado, essa postura faz mal à própria pessoa, aos colegas e à organização. A boa notícia (e todos também concordam)  que é possível reverter esse comportamento.

Do lado da empresa, o que mais contribui para a nuvem cinzenta sobre os escritórios é a falta de respeito pela equipe. “Isso acontece, por exemplo, quando a companhia não leva em consideração a opinião dos funcionários, o trabalho é burocrático, todos vivem com medo de ser demitidos, só são cobrados por aquilo que não fizeram bem e nunca recebem elogios”, afirma Ana Maria Rossi, presidente da Isma Brasil. A essa lista, o diretor de recursos humanos da seguradora Tokio Marine, Leo Mizoe, em São Paulo, acrescenta dois outros pecados corporativos: a falta de uma política clara de promoção e a divulgação de valores que não são seguidos. Essas práticas acabam gerando frustração e estimulam o time de resmungões. Pesquisa coordenada pela professora Ana Cristina Limongi, diretora do Núcleo de Estudos e Pesquisas em Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho da FEA-USP, mostrou que 70% dos pessimistas agem assim porque não se sentem reconhecidos no trabalho. “Quando a pessoa se sente desrespeitada, a chance de adotar uma postura pessimista é maior, por mais que ela não tenha uma tendência psíquica a agir assim”, afirma Ana Cristina.

Se muitas empresas contribuem para o clima de funeral, os funcionários também fazem a sua parte. O consultor de carreira Augusto Carneiro, da consultoria Zaitech, do Rio de Janeiro, explica que, por trás de comportamentos negativos, geralmente encontram-se duas atitudes profissionais: se achar melhor do que os colegas e sentir-se explorado pela empresa. “Funcionários muito competentes, que se dedicam com muito empenho à empresa, acabam ficando estressados, no limite, e menosprezam as relações interpessoais”, afirma. “Eles culpam a empresa pelos problemas que aparecem, são altamente exigentes com relação aos outros e acham que todos deveriam se dedicar como eles.” Augusto diz que esses profissionais vivem de cara amarrada no escritório, mas nem sempre fora dele. Há um outro grupo, no entanto, que reclama em qualquer lugar e por qualquer coisa. Com ou sem motivo. Esse comportamento, segundo Ana Maria Rossi, vem da infância, quando a criança desenvolve a tendência de colocar uma lente de aumento nos problemas e sempre responsabilizar os outros por eles.

O PREÇO É ALTO

O maior prejudicado por essa postura negativa é o próprio profissional. O estudo da Isma Brasil sobre o pessimismo nas relações de trabalho mostrou que os derrotistas têm mais chances de ter problemas de saúde graves, tais como doenças cardiovasculares. Não é difícil entender por que isso acontece quando se olham os números revelados pela pesquisa: 98% dos negativos vivem preocupados, 91% sofrem de angústia constante, 56% têm depressão, 53% sofrem de ansiedade, 89% apresentam dores musculares, 28% convivem com problemas gastrointestinais, 68% abusam de álcool, 52% usam drogas ou medicamentos para diminuir a tensão e 36% abusam da comida ou perdem o apetite e 23% fumam.

Ao lado dos problemas de saúde, há riscos para a carreira. “O funcionário negativo tem dificuldade em conseguir que os colegas apóiem suas idéias, ainda mais na cultura latina, na qual as pessoas tendem a levar as coisas sempre para o lado pessoal”, afirma o consultor Augusto Carneiro. Ele diz que o pessimista perde o apoio do grupo e do chefe, além de ganhar o rótulo de “profissional de alto custo de manutenção”. Isto acontece porque ele costuma faltar mais ao trabalho, tem queda no rendimento e desenvolve conflitos com os colegas, imaginando sempre que há uma conspiração contra ele. “Os líderes acabam gastando mais tempo para resolver problemas interpessoais do que com o trabalho em si.”

VAI UM SORRISO AÍ?

Reverter esse ciclo de reclamações é tarefa da empresa e do próprio funcionário. “Cabe aos líderes reconhecer a evolução dos profissionais e oferecer ajuda para aqueles que estão tendo baixo rendimento”, diz o consultor Augusto Carneiro. Já o funcionário tem de fazer uma auto-avaliação e reconhecer que tem um comportamento pessimista. Em seguida, precisa passar a encarar os problemas como desafios e estabelecer alguns limites. “Quando percebi que eu era o responsável por estabelecer prioridades e aprendi a dizer ‘não’ para algumas solicitações, baixei muito o meu nível de estresse e irritabilidade”, diz o paulista Roberto Barreto*, de 32 anos, gerente da Serasa, em São Paulo.

Foi com a ajuda de um coach oferecido pela própria empresa que Roberto percebeu atitudes que faziam mal a ele e à equipe, e como poderia modificá-las. Ele diz que assumia mais trabalho do que conseguia dar conta e depois ficava remoendo a raiva pela sobrecarga. Às vezes, culpava a empresa pelos excessos. Nas sessões quinzenais com o coach, Roberto concluiu que tentava fazer mais do que conseguia porque tinha uma grande necessidade de agradar aos outros. Mas o que acabava acontecendo era exatamente o inverso. “A equipe passou a me respeitar mais depois que eu parei de dizer tanto ‘sim’. Cada funcionário começou a selecionar melhor o que cabia a mim aprovar e o que poderia resolver sozinhos. Ou seja: contribuí para o desenvolvimento deles também.”

VOCE É NEGATIVO NO TRABALHO?

Confira algumas atitudes que caracterizam este tipo de profissional:

1 - Tem um tom irritado ao falar com os outros.
2 - Perde a paciência por pouco.
3 - Vive fazendo comentários sobre terceiros (que não estão presentes).
4 - Teve o mesmo comportamento em todos os empregos por onde passou.
5 - Não sente vontade de ir trabalhar.
6 - Está desmotivado, com dificuldade de se concentrar.
7 - Se sente superior — mais competente e com mais conhecimento — do que os colegas.
8 - Sente raiva sempre que é criticado.

DE BEM COM A VIDA

Veja como trocar as lamúrias pelo alto-astral:

1 - Conscientize-se que a atitude negativa é autodestrutiva.
2 - Pare de culpar os outros. Tome as rédeas da sua  vida.               .                                                                            
3  - Enumere situações que provocam sentimentos negativos em você. Daí, questione-se: “Tal sentimento, com relação a tal fato, é razoável ou estou exagerando?”.
4 - Crie novas alternativas para contornar um problema ou solucioná-lo.
5 - Seja mais flexível nos seus planos.
6 - Procure não personalizar tantos estímulos externos. Às vezes as pessoas estão com problemas pessoais, não é nada com você.
7 - Não se cobre tanto.
8 - Combine com um colega mais proximo de chamar sua atenção quando você exagerar na dose de negativismo.
9 - Tenha uma alimentação saudável, pratique atividades físicas e durma bem.
10 - Faça um bom círculo de amizades fora do trabalho que funcione como válvula de escape.
11 - Se tem um colega que reclama demais, mostre empatia, mas tente sugerir formas diferentes de reagir.

* Nome trocado a pedido do entrevistado

“Você não deveria se levantar para ir trabalhar de manhã se o que você tem a fazer não é algo novo; não entendo como um ser humano pode se levantar se não o fazem para buscar a excelência”.

Assim Tom Peters define a melhor forma de turbinar seus negócios e sua carreira. O pesquisador, tido como o guru da gerência de negócios desde 1970, combate incansavelmente a imobilidade e falta de paixão no trabalho. É radicalmente a favor da inovação, contra o kaizen(ou melhoria contínua), e considera o incrementalismo como o maior inimigo da inovação.

O consultor falou a um auditório com cerca de 2 mil pessoas no 2º Fórum Internacional de Gestão, Estratégia e Inovação, em Natal (RN). Aos 68 anos, o engenheiro e veterano de guerra parecia um jovem fascinado, louco por criatividade, ousadia e intrepidez. Sua postura diante das teorias tradicionais de Administração sempre foi alvo de críticas de outros estudiosos, mas alguns pontos de vista nos fazem pensar sobre nossa carreira, assim como a frase destacada no início do post. Confira algumas frases inspiradoras de Peters, onde ele detaca a importância do capital humano, da motivação e da inovação para movimentar as coisas:

- “Desde o meu primeiro livro, eu defendia que o cliente deveria ser a prioridade da empresa. Nos últimos 4 ou 5 anos, eu mudei de ideia: se você quer colocar o cliente em primeiro lugar, coloque acima dele aqueles que o servem – os seus colaboradores”.

- “Sempre há mais de uma maneira de se fazer as coisas”.

- “A empresa é uma catedral dedicada ao desenvolvimento humano”.

- “Uma pessoa se torna as 5 pessoas com quem ela passa mais tempo; cerque-se de boas pessoas e você se tornará igual a elas”.

- “Você não perde vendas pela qualidade ou pela natureza do produto; perde pela falta de relacionamento” .

Confira uma matéria completa no portal Administradores com mais algumas posições do consultor. Mesmo polêmico, ele inspira a não deixar as coisas paradas ou acomodadas.

Fonte: Blog da AIESEC

Com o crescimento econômico do Brasil, as empresas se deram conta de que o gerenciamento de projetos deixou de ser uma atividade intuitiva para se tornar uma profissão. No entanto, estudiosos e empresas divergem sobre as características que o gerente de projetos deve ter. A capacidade de orquestrar uma equipe, gerenciar conflitos, trabalhar em equipe, liderança, comunicação, organização, estão entre as principais valorizadas.

Empresas dão mais valor a liderança, comunicação, experiência em gerenciamento de projetos, negociação e conhecimento técnico. No entanto, estudiosos ouvidos pelo Terra no 8º Seminário de Gerenciamento de Projetos, realizado na Pontífice Universidade Católica, em Porto Alegre, nesta semana, consideram que o gerente de projetos deve ter muita habilidade em recursos humanos, demonstrando capacidade de orquestrar, organizar e se comunicar com a equipe em prol de um objetivo comum.

Um estudo do Instituto de Gerenciamento de Projetos que avaliou boas práticas realizadas entre 460 empresas (benchmarking), realizado no ano passado, apontou as características que as organizações mais valorizam em um gerente de projetos. São elas: liderança (50%), comunicação 41%, conhecimento em gerenciamento de projetos (33%), negociação (30%), conhecimento técnico (29%), capacidade e integrar as partes (25%), atitude (23%), iniciativa (21%), trabalho em equipe (18%), gerenciamento de conflitos (15%), organização (8%) e política (6%).

O professor da Faculdade de Administração, da Faculdade de Computação e Informática e da Pós-graduação da Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP) Armando Terribili Filho, diz que os resultados mostram o que as empresas buscam, mas também evidenciam que ainda existem lacunas na percepção das companhias sobre o perfil ideal de um gestor de projetos. “Na área de recursos humanos, eles colocam liderança com 50%, mas colocam o trabalho em equipe como 18%, o que evidentemente conflita”, analisa. Veja algumas das características valorizadas pelos especialistas:

Capacidade de liderança – Essa é a principal qualidade que as empresas procuram, é o coração do gerenciamento de projetos. “Se você não souber gerenciar as pessoas, não vai ter sucesso no seu projeto, porque são as pessoas que fazem acontecer”, diz Terribili.

Comunicação – Característica considerada importante entre 41% das empresas que participaram da pesquisa. “Comunicação é extremamente importante, seja com o gerente, com a equipe, com o patrocinador, com o cliente, com usuários e, às vezes, até com a mídia”, diz Terribili. Para o professor, a comunicação é o balizador do sucesso do projeto, não só no gerenciamento de risco, como no sucesso das entregas e qualidade.

Visão – De acordo com um dos autores do livro Gerenciamento Ágil de Projetos – Aplicação em Produtos Inovadores Edivandro Carlos Conforto, o gerente de projetos deve ter a capacidade de resolver problemas complexos passando sua visão para equipe e se comunicando com todos os envolvidos no processo. “Principalmente com o cliente porque, em projetos inovadores, precisamos ter a visão de que o cliente, o usuário daquele produto, são fundamentais e devem participar do processo”.

Conhecimento em gerenciamento de projetos – Antes as empresas valorizavam conhecimento técnico, mas hoje essa qualidade foi superada por esse conhecimento específico. “As empresas começam a encarar o gerenciamento de projetos como uma profissão. Até então, o gerenciamento de projetos era visto com uma coisa intuitiva (…) Além da pessoa ter conhecimento técnico, tem que conhecer sobre gerenciamento de projetos. Tem que saber o que é qualidade, é vital para o sucesso de um projeto”, diz Terribili.

Gerenciamento de pessoas – A importância dessa habilidade é comparada com a de um psicólogo, que tem que lidar com diferentes personalidades, interesses e experiências em busca de um objetivo comum, que é a entrega do projeto. O desafio é tornar o ambiente agradável, profissional e sério. “Quem faz o projeto acontecer não é a metodologia, são as pessoas, elas são as responsáveis pela entrega, pelo prazo (…) o gerente tem que ter a habilidade de estimular as pessoas, por isso que é difícil de ser um gerente de projetos. Ele tem que cuidar dos riscos, dos requerimentos, das pessoas, da qualidade, do patrocinador, dos recursos, do cronograma…”, afirma Terribili.

Capacidade de gerenciar conflitos – A capacidade de gerenciar conflitos pode ser administrada de várias formas. Apesar de as empresas apontarem o trabalho e em equipe e o gerenciamento de conflitos como características menos importantes, “em gerenciamento de projetos ocorrem muitos conflitos e essa é uma característica que o gerente projetos tem que ter”, diz Terribili. Segundo ele, gerenciamento de conflitos não é, necessariamente, ser conciliador. “Às vezes, exige que você seja general e tome uma posição, em outra situação você têm que conciliar, sim”.

Trabalho em equipe – Em qualquer projeto o trabalho em equipe é uma característica essencial. O gestor deve valorizar o relacionamento entre os integrantes das equipes com reuniões informais e churrascos para aproximar o time e diminuir a possibilidade de conflitos. “Eu brinco que no orçamento do projeto devem ser incluídas reuniões, churrascos porque isso traz integração, desenvolve o lado do trabalho em equipe”, afirma Terribili.

Dar feedback – É importante que o gerente saiba dar feedbacks. Algumas empresas formalizam as tarefas de cada funcionário para que seja verificado o cumprimento das tarefas, além avaliar o trabalho de cada um. Terribili diz que são os pontos positivos e os pontos a desenvolver. “Jamais diga pontos fracos de uma pessoa. Quando dizemos ‘ponto fraco’, está estabelecido. Se eu digo ‘seu ponto a desenvolver é esse’, estou passando uma mensagem positiva”.

Organização – Especialistas como Terribili consideram preocupante que apenas 8% das empresas valorizem a organização. Para ele, essa é uma das principais características que um gerente de projetos deve possuir. Ele defende a padronização de pastas, sejam eletrônicas ou em papel, além de sistemas de informação adequados. “Não existe mais espaço para aquela coisa pessoal: ‘eu faço assim porque eu gosto, porque aprendi assim’. Tem que ter padrão”, diz. Ele condena os gerentes que esquecem de reuniões, divulgação de atas, e não sabem o nome de quem trabalha com ele. “Essa coisa do ‘sou organizado do meu jeito’ não existe mais. Isso é desculpa de uma pessoa que precisa melhorar “.

Capacidade de orquestrar a equipe – Segundo Edivandro Carlos Conforto, saber planejar e delegar projetos não é suficiente. “Além de saber onde quer chegar e conseguir passar isso para a equipe, precisa envolver todos nesse desenvolvimento e planejamento”.

Lidar com prazos – É uma capacidade considerada essencial, mas o gerente deve saber lidar diferentes prazos. “Assim como temos projetos com prazo crítico, existem outros que precisam ser gerenciados de outra forma, e o perfil dessas pessoas tem que mudar também, para que daqui a cinco anos tenhamos um produto, um serviço novo que possa atender uma demanda que ainda não existe”, afirma Conforto.

Curiosidade – O profissional que gerencia projetos deve ser uma pessoa curiosa e estar em constante processo de atualização, participando de congressos e especializações, para que as novidades em gestão cheguem às empresas, afirma Conforto. “Essa pessoa é a responsável por levar essas novas práticas, novas abordagens, novas formas de gerenciar esses diferentes tipos de projetos para a organização. Ele vai ser a ponte que as organizações precisam para inovar em gestão”.

Inovar em rede (Open Inovation) – É a capacidade de encontrar novas ideias através de parcerias. “Eu posso não ter a ideia aqui hoje, mas eu sei quem tem e vou formar uma parceria para que a minha empresa seja uma habilitadora da inovação, ou seja, é inovar em rede”.

Portal Terra

Levantamento da Page Personnel constatou que a geração Y é ambiciosa, já que está interessada em assumir novos desafios.

A maioria dos jovens profissionais que estão na faixa dos 26 e 30 anos já se considera preparada para subir de posição, assumindo um desafio maior do que o atual. Segundo uma pesquisa da Page Personnel, 60% dos entrevistados respondem afirmativamente à pergunta: você se sente preparado para assumir esse desafio profissional imediatamente?

De acordo com o diretor de Marketing do Grupo Michael Page na América Latina, empresa ligada ao Page Personnel, Sergio Sabino, o resultado da pesquisa mostra que a maior parte dos profissionais da geração Y é ambiciosa, já que está interessada em assumir novos desafios no ambiente corporativo e ganhar uma equipe de gestão.

O espírito de liderança
A pesquisa, realizada no mês de agosto, mostrou que os jovens atribuem ao seu espírito de liderança o fato de estarem preparados para crescer. O bom relacionamento interpessoal também foi um aspecto bastante citado. Neste sentido, quando questionados a respeito das suas características, 83,3% responderam que esses dois aspectos justificam o fato de estarem preparados para o novo desafio.

Ter grande experiência na área de atuação também teve um alto nível de citações, de 75%. Já 50% dos entrevistados afirmaram que possuem excelente formação acadêmica, com idiomas, pós-graduação e MBAs. Outro aspecto que, segundo os jovens, justifica o fato de estarem preparados para subir de posição, foi sua visão holística e perfil empreendedor, citados por 41,7% dos 200 profissionais entrevistados.

Sabino também observou que essa constatação pode ser algo perigoso, já que existe um significativo distanciamento entre as expectativas desses jovens profissionais com as necessidades das organizações e os elementos que elas valorizam para promover um gestor.

No caso da liderança, característica mais citada entre os jovens, é algo que deve vir em conjunto com a experiência, já que é isso que realmente legitima a superioridade entre os pares dentro da organização. Outro ponto que Sabino observa é que a supervalorização do crescimento vertical faz com que o mercado perca muitos bons especialistas, em detrimento da promoção de gestores ruins.

E quem não está preparado?
Por outro lado, se 60% dos entrevistados se consideram prontos para subir, contra 40% dos que não se julgam aptos. Entre os que não se sentem preparados ainda, o levantamento mostrou quais as características que estes profissionais acreditam que precisam ter para assumir um desafio maior.

Em primeiro lugar, com 80% das citações, aparece aperfeiçoar a formação acadêmica, por meio de pós-graduação, MBAs ou mestrado; 55% das respostas foram acumular mais experiência em sua área de atuação, mesmo percentual de trabalhar um período no exterior.

Infomoney

Muitos gerentes de projeto enfrentam as situações onde são solicitados para cumprir com os prazos fixos, com pouca ou nenhuma, margem para o deslizamento. Gerenciar dentro desta situação é muito difícil, mas é mais difícil ainda quando os clientes não cumprem com seus compromissos. Por exemplo, eles poderão não estar disponíveis quando você os necessitar ou poderão não aprovar as entregas importantes nas datas acordadas. Isso poderá conduzir o projeto a atrasos adicionais.

Em uma perspectiva do gerenciamento de projetos, há uma boa solução para este problema, mas isso não significa que você não terá que se esforçar para realizar esta solução. A chave para melhorar as suas vantagens é utilizar proativamente o gerenciamento de riscos, de incidências problemáticas, do escopo, e uma comunicação proativa.

Gerenciar os riscos

Quando você começa um projeto, a primeira coisa que você deve fazer é o planejamento, incluindo a criação de uma Definição do Projeto (Charter) e um cronograma. Uma das partes do processo de planejamento inclui a identificação dos riscos e a criação de planos para mitiga-los. Por exemplo, se você achar que não poderá cumprir com o prazo final imposto, este é o melhor momento para falar. Como parte do processo de identificação dos riscos, você poderá pedir idéias à sua equipe e ao cliente para mitigar os riscos. Uma das idéias poderá ser a de alocar mais recursos no projeto e uma outra seria a de gerenciar e monitorar rigorosamente os usuários para que eles entreguem seus requisitos dentro dos prazos acordados, etc. Mais uma vez, há um grande valor em identificar os riscos do projeto e trabalhar junto na mitigação dos riscos. Também este processo ajuda, em termos de comunicação, a gerenciar melhor as expectativas.

Gerenciar a comunicação

A comunicação proativa ajuda os usuários a compreender melhor o seu papel. Por exemplo, os usuários compreendem realmente a necessidade de entregar a informação sobre os requisitos dentro dos prazos e o impacto no projeto se eles atrasarem? Os usuários compreendem as datas que serão necessárias para trabalhar no projeto, de modo que eles possam planejar melhor o seu tempo? Você pode levantar isso como um risco e comunicar o impacto se os requisitos chegarem atrasados. Isto também reforça a necessidade da comunicação contínua para assegurar-se de que as datas de entrega dos requisitos não comecem a deslizar.

Gerenciar as incidências problemáticas e o escopo

Durante o progresso do projeto, continue a gerenciar proativamente os riscos, as incidências problemáticas e a comunicação. Por exemplo, se você executar os planos de mitigação dos riscos e comunicar a importância aos usuários, mas mesmo assim eles não conseguirem cumprir com os seus compromissos, então você terá uma incidência problemática que necessitará ser gerenciada. O gerenciamento das incidências problemáticas (identificação e resolução de problemas) necessita ser executado. Novamente, envolva a sua equipe, o cliente, e outras partes interessadas chave. Solicite que o cliente ajude na resolução do problema que está impactando a data final do projeto. Como você (gerente do projeto) não tem a autoridade direta sobre os usuários, o cliente deve assumir a responsabilidade de resolver o problema relacionado aos compromissos dos usuários. O cliente e o patrocinador têm o poder para gerenciar as prioridades do trabalho e auxiliar o projeto a voltar na trilha. Novamente, se o problema não puder ser resolvido com perfeição, no mínimo você estará gerenciando as expectativas.

Continue este gerenciamento proativo do projeto em outras áreas também. Por exemplo, se uma pessoa se demitir, você terá uma incidência problemática que poderá impactar a data final do projeto. Comunique o problema e suas conseqüências, e peça ajuda para determinar as melhores opções para seguir em frente. Se os usuários adicionarem mais requisitos, invoque o processo de gerenciamento das mudanças do escopo e certifique-se de que todos saibam do impacto no orçamento e no cronograma. Não prossiga com as mudanças, exceto que o patrocinador aprove e aloque tempo e verba adicional (se necessário).

Sumario

Embora isso aparenta que você está sendo o responsável final pelo comportamento do cliente que não está dentro de seu controle, você tem o controle sobre os processos que estão sendo utilizados para gerenciar o projeto. Gerencie proativamente os riscos, as incidências problemáticas, e o escopo, e utilize o seu gerente e o patrocinador para tentar fazer com que todas as pessoas estejam focadas em cumprir com os prazos finais.

Também você tem a habilidade para gerenciar as expectativas através da comunicação proativa. Você deve especialmente indicar relacionamentos de causa e efeito. Por exemplo, você poderá descrever o impacto no projeto se as datas de coleta dos requisitos não forem cumpridas.

Com tudo isso, ainda é possível que você não cumpra com seus prazos finais e orçamento impostos. Entretanto, utilizando os processos disciplinados e proativos de gerenciamento de projetos, você terá uma chance de obter sucesso. Também fará um trabalho muito melhor no gerenciamento das expectativas e envolverá as partes interessadas chave na resolução e não apenas no problema.

PERGUNTA: Como você gerencia os problemas relacionados aos clientes que não comprem com os seus compromissos.

Escrito por John Grass, PMP

A alguns dias conclui meu MBA em Gerencia de Projetos, em que escrevi como monografia o tema: A importância do desenvolvimento de uma equipe na gestão de projetos de software.

Este é um trabalho que busca entender a importância do desenvolvimento de uma equipe na gestão de projetos de software. É apresentada a teoria sobre Gestão de Projetos e Desenvolvimento de equipe, e como tema central as principais ferramentas e técnicas utilizadas para o desenvolvimento de uma equipe de projetos de software, bem como o importante papel do Gerente de Projetos nesse processo. Por  fim são apresentados os resultados do desenvolvimento de uma equipe.

This is a work that seeks to understand the importance of developing a team in project management software. It presents the theory of Project Management and Development team, and as a central theme the key tools and techniques used to develop a team of software projects, and the important role of Project Manager in this process. Finally we present the results of the development of a team.

Acesse o pdf: A importância do desenvolvimento de uma equipe na gestão de projetos de software

Maravilha chegou o grande dia da viagem. Quanta ansiedade! Bora viajarrrr… Tínhamos uma escala em Guarulhos-SP.  Nosso vôo de Brasília-DF saiu as 09h01min do dia 12/01. Viagem tranqüila até Guarulhos-SP. Chegamos lá por volta das 11hs. Enrolamos um pouco no Dutty Free, até pegar o vôo para Buenos Aires às 13h25min. Não compramos nada, pois esse Dutty Free era muito pequeno e planejamos fazer compras na volta.

Já dentro do avião uma primeira surpresa. Tínhamos combinado com um taxista para buscar a gente no aeroporto Ezeiza em Buenos Aires, tudo combinado com antecedência. Ele tinha sido indicado pela Carol, minha sobrinha, que havia ido pra Buenos Aires no mês anterior. Estávamos super tranqüilos, pois alguém de confiança estava esperando pra levar a gente até o hotel. Para nossa surpresa, o nosso vôo havia sido mudado, e iríamos pousar no Aeroparque de Buenos Aires. O Aeroparque é um aeroporto que fica dentro da cidade de Buenos Aires. Ele é usado mais para vôos domésticos. Logo pensamos… fudeu! Vamos ter que pegar um taxi qualquer no aeroporto, porém, além disso, havíamos previsto de comprar pesos no Banco de La Nacion do aeroporto Ezeiza. Íamos ter que dar um jeito de procurar outra casa de cambio, mas pelo menos o taxi ia ficar mais barato até o centro.

Enfim, chegamos bem em Buenos Aires às 15:30hs, hora local, atraso de 30 minutos, uma super vista do alto. É muito grande o Rio da Prata. Sensacional. Ao decolarmos, passamos pela imigração, pegamos as malas e para minha supresa o taxista estava na porta do desembaque com a plaquinha Diego Mendes Teixeira….uahuahuahua…. Minha namorada quase deu pulos de alegria..kkkkkk… O taxista, Sr. Carlos, um senhor de uns 50 anos, nasceu no Rio de Janeiro, mas aos 5 anos de idade mudou para Buenos Aires. Ficamos muito surpresos, mas ele me disse que estava acompanhando a mudança do voo pelo nº e sabia que havia mudado. Cumprimentamos-nos e falei a ele que precisava comprar pesos. Ele disse que era melhor eu trocar no centro e que aceitava o pagamento em reais. Maravilha! No caminho me passou o endereço do Banco Piano, que fica na Rua San Martin, próximo a Avenida Corrientes.

Chegamos ao hotel, fizemos check-in e já pensamos em trocar os moneys no Banco Piano, porem o pessoal do hotel disse que já estava fechado. O hotel fica na Rua Maipú entre Avenina Corrientes e Avenida Cordoba. A solução foi cambiar apenas R$200,00 numa agencia de turismo na esquina do hotel, que tava com cotação de $2,32. Eu já havia cotado antes e sabia que não era boa a cotação, mas que também não era tão ruim. Trocamos o suficiente apenas para fazer um lanche e jantar a noite. Voltamos ao hotel e fomos ao meu roteiro:

1º Dia – Quarta-feira
Resumo do dia: Chegada a Buenos Aires às 15h. Conhecer Região próxima ao hotel.

• Comprar alguns pesos no Banco de La Nacion Argentina do aeroporto; (Trocamos em uma agencia de turismo na esquina do hotel)
• Pegar o táxi combinado até o hotel;
• Caminhada para conhecer a região do Retiro;
• Torre de los Ingleses; (Estava em reforma, vimos de longe pela Plaza San Martin)
• Pegar mapas e guias de museus no centro de informações turísticas; (Não pegamos, já tinhamos levado alguns)
• Plaza San Martin;
• Fazer um lanche em algum café;
• Voltar para o hotel para tomar um banho;
• Caminhada pela Calle Florida;
• Ir a loja da Havanna comprar alfajores e Famacity; (Deixamos para sábado)
• Jantar; (Fomos no restaurante italiano Broccolino, na Calle Esmeralda)
• Voltar para o hotel;

Esse era o plano para o primeiro dia, mas acabamos adaptando um pouco. A compra dos pesos não deu certo nesse primeiro dia, pagamos uma cotação um pouco maior, mas trocamos pouco dinheiro. Visitamos a região próxima ao hotel. Muito bonita Plaza San Martin, onde estavam até gravando um comercial na praça.

Fizemos um reconhecimento da Calle Florida. Fomos até o final da rua e quando percebemos já estávamos perto da Casa Rosada. A Plaza de Mayo estava muito bonita a noite com a iluminação. Aproveitamos para tirar umas fotos, mas iríamos voltar no outro dia como planejado, pois queríamos visitar a Catedral que também fica na praça e estava fechada e como minha máquina não é das profissionais, as fotos a noite não ficaram tão boas. Voltamos para o hotel para tomar um banho e sair pra jantar em um restaurante perto do hotel, pois estávamos cansadíssimos. Acabamos não indo na Havanna e Farmacity. O jantar foi bem legal. Pedimos uma carne com batata frita (papa fritas) e eu experimentei uma cerveja argentina, a Isenbeck. Tudo maravilhoso e bem em conta. Voltamos pro hotel pra descansar.

Bom, nesse primeiro dia, acredito que não gastamos mais que $200,00 (duzentos pesos). Gastamos $50 do táxi até o hotel (foi caro, o normal é $30 do Aeroparte até o centro), lanche da tarde foi $60 e jantar uns $90. Tudo isso para eu e minha namorada.

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